NAMEN IN POMEN ČUSTEV

Ni slabih čustev, so samo prijetna in neprijetna. Bolje povedano, obstajajo čustva, povezana s prijetnimi občutki, in ona druga, ki niso. Prva nas spodbujajo, druga nas ustavljajo. Si predstavljate, da bi bil strah prijeten in spodbujajoč? Z letal bi skakali kar brez padal. Bi nas topla, objemajoča in prijazna žalost pripeljala do slovesa od tega, česar ni več, in nas pospremila k novim izzivom in avanturam? Bolj verjetno bi občepeli kje pod toplo odejo in dolga leta dovoljevali, da življenje odteka mimo nas. Neprijetna čustva imajo vsaj tako pomembno vlogo kot prijetna. Brez veselja bi verjetno preživeli, številnim to uspeva iz dneva v dan. Brez strahu pa bi bila naša pot zelo kratka. Če ne bi padli v kakšno razpoko, bi nas povozil avto. Izogibanje neprijetnim čustvom se v tem smislu ne zdi najboljša strategija. Precej boljši način je, da se čustva naučimo upravljati.

UPRAVLJANJE ČUSTEV V POSLOVNEM OKOLJU

Čustvujemo povsod, tudi na delovnem mestu. Čustva so jedro vseh odnosov. Na odzivanje posameznika odločilno vplivajo prav čustva, še posebej se to pokaže v konfliktnih oziroma težavnejših situacijah. Če želimo spremeniti svoje odzive, moramo najprej vsaj zdržati s svojimi čustvi, s čimer sploh dobimo možnost za iskanje drugačnega odziva. Šele ta temeljna sposobnost nam odpre okno priložnosti za iskanje boljših odzivov – odzivov, s katerimi bomo učinkoviteje uresničevali svoje cilje in prek tega cilje podjetja. Upravljanje čustev je najpogosteje uporabljan izraz, ki označuje prav ti dve sposobnosti: zaznati in razumeti svoja čustva in zdržati z njimi ter se nato odzvati tako, da dosežemo želeni cilj. Kadar se na čustva odzivamo tako, da nas to približuje ciljem, je upravljanje čustev »dobro«. Ko pa nas odzivi vodijo stran od ciljev, je upravljanje »slabo«.

Ena od pogostejših napak v odnosih je, da upravljanje želimo nadomestiti s kontrolo čustev. Še posebej v poslovnem svetu se, razumljivo, poudarja pomen kontrole čustev, saj podjetja zagotovo niso prostor, kjer bi bilo pretirano izkazovanje čustev primerno. A pri tem ne smemo spregledati, da imajo kontrolirana, zatrta ali potlačena čustva še vedno močne učinke v odnosih. Tudi če jih je vodja res zmožen kontrolirati, bodo nezavedna oziroma neupravljana čustva izbruhnila pri sodelavcih, ki nimajo tako visoke sposobnosti kontrole. Z dobrim upravljanjem lahko dosežemo prav vse, kar nam uspeva s kontrolo, zraven pa se neprimerno bolje znajdemo v težkih situacijah, poleg tega pa še »pomagamo« sodelavcem, da niso soočani z nezavednimi čustvenimi viharji, ki jim niso kos.

Na nezavednem nivoju čustva delujejo in učinkujejo, naj si to želimo ali ne. Zato bi bilo dosti primerneje, če bi bila čustva »dovoljena« v precej večji meri, kot je to običajna praksa. Ozaveščena, odkrita čustva bodo zagotovo naredila manj škode kot zatrta in potlačena; večinoma bodo celo koristna. Čustva so kot energija, ki se je ne da ustaviti. Vodja, ki še ni vešč upravljanja čustev, se seveda lahko zateče k njihovi kontroli oziroma se trudi ustvariti vzdušje in pravila, ki bi izrazitejše čustvovanje preprečevala. Včasih bo to celo dovolj. Vendar se to praviloma ne bo obneslo v kreativnejših oddelkih oziroma povsod tam, kjer je nemogoče ustvariti zadosti kontrolirano in obvladljivo okolje. Primer so službe, kjer se zaposleni srečujejo z nepredvidljivimi dogodki, zunanjimi partnerji ali končnimi strankami.

Konkretno bi to pomenilo, da bo vrhunski vodja npr. dopuščal zmerno jezo med sodelavci, saj si z njo sporočamo samo to, da nam nekaj ni prav. Jeza nam poleg veselja edina daje ustvarjalno energijo, kar je dodaten razlog, da jo je smiselno dovoljevati. Seveda pa mora vodja takoj prekiniti kakršne koli silovitejše izraze jeze, pa naj bodo vzroki zanjo še tako očitni in upravičeni. Če komu ni kaj prav, naj to pokaže z odkrito in umirjeno jezo – in to bi moralo biti dovolj.

Kakšne so posledice, če vodja ne dovoli odkrite jeze med sodelavci oziroma si je ne dovoli pokazati sam? V tako okolje oziroma vzdušje se bodo običajno prikradle bolj ali manj prikrite oblike poniževanja, sramotenja, žaljenja, nadlegovanja ali šikaniranja. Vsem tem nezaželenim oblikam vedenja je skupno, da v drugih prebujajo občutke sramu. Zato bi moral vodja taka ravnanja takoj ustavljati. Če spregledujemo in dopuščamo na videz nedolžne prestopke, je precej verjetno, da bodo podobni načini vedenja postali filter za sproščanje zamer in frustracij med sodelavci.

Opisani zaplet z jezo in sramom je lep primer, kako sicer povsem razumljiva in »zdrava« čustva (jeza) izbruhnejo v preneseni, škodljivi posredni obliki (sram), kar lahko trajno okrni odnose med vodjo in skupino oziroma med člani skupine ter negativno zaznamuje, včasih celo zastrupi vzdušje v njej.